Узбекистан как суверенное государство активно ведет работу по
формированию открытой экономики. Основой построения экономики открытого
типа является широкое участие страны в мирохозяйственных связях,
международном разделении труда. Последовательно осуществляя меры по
углублению экономических реформ, формированию социально ориентированной
рыночной экономики, мы исходим из того неоспоримого факта, что рыночная
экономика — это свободная экономика, она носит открытый характер, ей
чужды изолированность и замкнутость. В связи с этим будущее нашей
экономики видится в интеграции ее с мировым хозяйством.

Не случайно одним из важных шагов правового обеспечения подлинного
суверенитета республики стало конституционное закрепление Узбекистана
как самостоятельного субъекта международных отношений, определяющего
внешнюю политику в своих интересах, имеющего право вступать в
международные организации, системы коллективной безопасности,
межгосударственные образования.\

Республика Узбекистан активно включилась в многосторонние
международные механизмы экономического сотрудничества, вступила и начала
проводить активную политику в авторитетных международных финансовых и
экономических, организациях, таких как Организация Объединенных Наций и
ее институты. Всемирный банк, Международный валютный фонд. Международная
финансовая корпорация. Организация содействия экономическому развитию.
Международная организация труда, Всемирная организация здравоохранения,
и в других ведущих финансово-экономических организациях.

Многие международные организации — ООН МВФ, Всемирный банк, Европейский
банк реконструкции и развития, Комиссия Европейского Союза и др.—
открыли в республике свои региональные представительства и активно
сотрудничают с узбекскими партнерами.

Осуществляется ряд проектов, разработанных при участии Международного
валютного фонда, Мирового банка, Международной финансовой корпорации и
способствующих, в частности, развитию в республике малого и среднего
бизнеса и финансового обеспечения проектов в приоритетных направлениях
экономики.

Узбекистан вместе с государствами Центральной Азии стал членом
организации экономического сотрудничества, созданной Турцией, Ираном и
Пакистаном. В рамках этой организации республика принимает активное
участие в раз работке и реализации проектов по совместному строительству
межгосударственных транспортных коммуникаций, обеспечивающих для
Узбекистана выход к морским портам, к транснациональным транспортным
сетям, мировым рынкам товаров и капитала. |

Следует отметить, что сотрудничество Узбекистана с международными
организациями строилось будет строиться исходя из цели, сочетающей как
долгосрочные, так и текущие приоритеты.

Во-первых, это стратегическая интеграционная задача—непосредственное
включение в международные валютно-финансовые и торговые механизмы на
основе создания равноправных и отвечающих национальным интересам условий
для взаимодействия всех хозяйствующих субъектов Узбекистана с внешним
миром.

Во-вторых, это прямое содействие решению текущих проблем республики,
поддержка проводимых реформ путем получения финансовой, технической и
консультативной помощи со стороны ряда указанных институтов на основе
имеющегося международного опыта.

На начальном этапе осуществления реформ пришлось практически с нуля
формировать современный внешнеэкономический комплекс республики, создать
по существу новый механизм регулирования внешнеэкономической
деятельности. За три года независимости реформа внешнеэкономических
связей в Узбекистане заметно продвинулась, прежде всего, в
организационно-правовых аспектах.

Практически вновь созданы все необходимые республиканские
институциональные структуры. Как уже отмечалось, образованы Министерство
внешних экономических связен, Национальный банк внешнеэкономической
деятельности, таможенная служба. Соответствующие внешне-экономические
подразделения созданы и действуют в Кабинете Министров, министерствах и
ведомствах, корпорациях, концернах, ассоциациях и местных органах
управления. С участием зарубежных партнеров создается республиканский
центр международной торговли. В ряде стран мира нами открыты торговые
дома. На двусторонней основе образованы торгово-промышленные палаты
между Узбекистаном и США, Великобританией, Германией и другими странами,
заинтересованными активно сотрудничать с республикой.

С начала осуществления реформы изменился состав и структура участников
внешнеэкономических связей. Право выхода на внешний рынок получили более
двух тысяч хозяйствующих субъектов республики, в числе которых
ассоциации, концерны, малые и частные предприятия.

Помимо внешней торговли, заметно активизировались другие формы
внешнеэкономического сотрудничества, увеличивается число созданных и
функционирующих на территории республики предприятий с иностранными
инвестициями.

За первые годы независимости были приняты основные законодательные акты,
изданы указы Президента и правительственные решения, заложившие правовые
основы расширения внешних связей, либерализации всей внешнеэкономической
деятельности, стимулирующие развитие экспортного потенциала республики.
Это прежде всего законы «О внешнеэкономической деятельности», «Об
иностранных инвестициях и гарантиях деятельности иностранных инвесторов»
и другие законодательные и нормативные акты, которые позволили
сформировать основные рамочные условия для осуществления
внешнеэкономических связей, заключения и исполнения международных
договоров в области внешнеэкономической деятельности, обеспечить защиту
экономических интересов республики, юридических лиц и граждан
Узбекистана за его пределами, установить правовые гарантии для
деятельности иностранных инвесторов на территории республики.

В целях стимулирования расширения внешнеторговых связей был введен ряд
льгот. Прежде всего были отменены таможенные пошлины на импорт товаров и
существенно снижены таможенные пошлины на экспорт собственной продукции,
причем экспорт продукции совместных предприятий не облагается
таможенными пошлинами. Вместо налога на валютную выручку была введена
обязательная продажа Центральному банку республики ее части в размере 30
процентов. Для повышения заинтересованности предприятий в направлении
валютных поступлений от экспорта своей продукции на расширение
материальной базы и экспортного потенциала многие из них освобождены от
обязательной продажи части валютной выручки.

Существенно был упрощен порядок создания совместных с иностранным
капиталом предприятий, регистрации участников внешнеэкономической
деятельности и лицензирования экспортируемой продукции. Количество видов
продукции, для реализации которых на экспорт требуется лицензия, только
в 1994 году сокращено с 74 до 11 наименований. Все это позитивно
повлияло на активизацию внешнеэкономической деятельности и на улучшение
структуры экспорта и импорта.

Внешняя торговля осуществлялась на первом этапе реформ в двух
направлениях: со странами СНГ на основании заключенных
межправительственных соглашений и с зарубежными странами расчетами в
свободно конвертируемой валюте. Кроме того, поощрялось установление
прямых внешнеэкономических кооперационных связей.

Мы уделяем первостепенное внимание укреплению и развитию многосторонних
связей и тесного сотрудничества с государствами Центральной Азии.
Действительно, братские народы Центральной Азии накрепко сроднились
общей историей, едиными культурными традициями, схожими укладом жизни и
менталитетом и многим другим. И проблемы сегодняшнего дня —
политические, экономические, культурные, экологические - у
центральноазиатских государств во многом совпадают. Экономика этих
республик сильно взаимоинтегрирована и имеет взаимное влияние.

Одним из приоритетных направлений нашей внешней политики является
развитие прямых и многосторонних отношений со странами, образующими
Содружество Независимых Государств. Узбекистан поддержал идею
Содружества, вошел в состав его учредителей и активно проводит работу по
укреплению интеграционных и кооперативных связей. Узбекистан принимает
самое активное участие в формировании институциональных структур
экономического содружества — Межгосударственного экономического
комитета, Межгосударственного банка и др. В рамках Содружества подписаны
двусторонние внешнеполитические, торгово-экономические и другие договора
и соглашения с Россией, Украиной, Беларусью, Молдовой и другими странами
СНГ, закладывающие прочную основу для тесного взаимовыгодного
сотрудничества.

Существенно меняется структура и характер экономических отношений со
странами СНГ. Все более укрепляется позиция Узбекистана, который со
многими странами СНГ имеет положительное торгово-платежное сальдо.

С участием иностранных партнеров в республике начата реализация проектов
по созданию новых совместных производств, таких как "Уз-ДЭУавто" и
"УзДЭУэлектроникс" (Республика Корея), АО "Узиталмотор" (Италия),
"УзБАТ" (Великобритания), Хорезмское АПО (с фирмой "Мерседес-Бенц",
Германия), текстильные предприятия и др. С участием немецких и южно -
корейских фирм начата модернизация телефонных сетей республики.

Узбекистан стремится занять свое достойное место в мировом сообществе.
Мы открыты миру и стремимся к тому, чтобы мир был открыт для нас.

За короткий исторический период независимого развития Узбекистана
проведена огромная работа по становлению республики как суверенного
государства. Сегодня Узбекистан признали 165 государств. Более чем со
120 странами мира установлены официальные дипломатические отношения. В
Ташкенте открыли свои посольства 35 стран.

Сегодня Узбекистан на полноправной основе входит в состав самых
авторитетных и влиятельных международных организаций, наращивает
дружеские связи с десятками стран на всех континентах, тесно
сотрудничает с крупнейшими банковскими и финансовыми органами,
негосударственными и неправительственными организациями. В республике
аккредитовано 88 иностранных представительств, действуют 24
межправительственные организации и 13 неправительственных организаций.
За прошедшие годы республика присоединилась ко многим важнейшим
международным конвенциям.

В основе формирования внешнеполитических и внешнеэкономических связей
Узбекистан придерживается выработанных еще в первые годы своей
независимости следующих основополагающих принципов:

Во-первых, верховенство национально-государственных интересов при
всемерном учете взаимных интересов;

Во-вторых, равноправие и взаимная выгода, невмешательство во внутренние
дела других государств;

В-третьих, открытость для сотрудничества вне зависимости от
идеологических воззрений, приверженность общечеловеческим ценностям,
сохранению мира и безопасности;

В-четвертых, приоритет норм международного права перед
внутригосударственным;

В-пятых, развитие внешних связей как на основе двухсторонних, так и
многосторонних соглашений.

Емкость рынка

При сравнении стран как рынков сбыта или мест размещения
производственных мощностей невозможно обойтись без оценки перспектив
роста объема продаж, который, вероятно, является наиболее важной
переменной при принятии решений о зарубежных инвестициях. При этом
предполагается, что продажная цена превысит издержки производства и,
следовательно фирма получит прибыль.

История «Форда» показывает, что многие компании начинают сбыт продукции
за границей очень пассивно. Они часто подряжают посредническую фирму,
занимающуюся продвижением их продукции на иностранные рынки, продажей
продукции или лицензий на ее производство под маркой компании. Если в
результате деятельности посредников объем продаж начнет расти, компания
может принять решение о вложении в это дело собственных средств. Начало
экспорта продукции компании в страну является знаком того, что поставки
на этот рынок в принципе могут осуществляться и с предприятия,
находящегося в данной стране. Однако до тех пор, пока ничто не угрожает
экспорту, почти отсутствуют стимулы к перемещению производства за
границу.

В некоторых случаях фирма может получить фактические данные по объему
продаж продукции, которую она тоже хотела бы продавать, по странам, но
по большей части такие данные отсутствуют. Тем не менее руководителям
приходится прогнозировать ожидаемые объемы продаж. Такие показатели, как
ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего
класса в населении, уровень индустриализации, зачастую используются в
качестве общих индикаторов емкости и перспектив развития рыннка. Затем
выделенные группы стран делят на менее крупные подгруппы с помощью
таких переменных, как зависимость экономики от частных капиталовложений
в противовес государственным или темпы инфляции.

На три рынка — США, Японию и Западную Европу — приходится около
половины совокупного мирового потребления и даже более, если говорить о
такой продукции, как компьютеры, бытовая электроника
металлообрабатывающие станки. Неудивительно поэтому, что почти все МНК
основные усилия направляют именно на эти рынки.

10

Темпы роста объема продаж на каждом рынке

Когда темпы роста объема продаж на каждом рынке высоки, oбычно фирме
целесообразнее всего сосредоточить свои усилия на небольшом числе
рынков, поскольку это позволит удержать более высокую долю этих рынков,
а издержки на единицу продукции обычно ниже для лидера эизнаку
наибольшей доли. Медленный рост объема продаж на каждом рынке может
позволить фирме мобилизовать средства, достаточные для увеличения и
сохранения доли рынка в большем числе стран.

Стабильность объема продаж на каждом рынке

Как было выявлено, страновая диверсификация оказывает большее влияние на
стабильность уровня прибыли, чем диверсификация продукции. Вспомним
конкретную ситуацию, в которой описано, как на начальном этапе
международной деятельности объем продаж фордовских автомобилей и доходы
оказались стабильными (или сглаженными), поскольку операции
осуществлялись во многих странах мира, находящихся на разных этапах
циклов деловой активности. Кроме того, компания с активами,
распределенными по многим странам, будет меньше затронута событиями в
какой – то одной стране. Поэтому забастовка иди экспроприация отразится
на доходах от использования лишь небольшой части ее активов. Девальвация
валюты в одних странах может быть скомпенсирована ревальвацией в других.

Чем стабильнее объем продаж и уровень прибыли на каком-то единичном
рынке, тем ниже потребность в стратегии диверсификации деятельности.
Аналогичным образом, чем сильнее взаимосвязаны рынки, тем слабее эффект
сглаживания от сбытовых операций на любом из них. Например «Форду» не
удалось добиться заметного эффекта сглаживания в паре Франция - Германия
(поскольку экономика двух стран тесно переплетена через ЕС), этот эффект
сильнее проявляется в парах США – Франция и США - Германия.

Перечисленные факторы затрудняют контроль за деятельностью заграничных
подразделений, но компании используют специальные методы и структурные
построения, способствующие достижению соответствия целей зару6ежных
филиалов общим целям и философии корпорации. В данной главе
рассматриваются семь аспектов процесса управления и контроля на
международном уровне: 1) место принятия решений; 2) организационная
структура; 3) планирование; 4) изучение бизнеса; 5) корпоративная
культура; 6)методы отчетности; 7) особые ситуации.

МЕСТО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Любая корпорация должна определять, где следует принимать решения по
таким разнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение
фондов и размещение ликвидных активов. Чем выше уроне принятия решений в
организации, тем в большей мере их можно считать централизованными
(centralized); чем ниже этот уровень, тем ближе они к децентрализованным
(decentralized). Проблему централизации и децентрализации можно
анализировать с позиций компании в целом или отдельной ее части,
ограничиваясь, например, конкретным филиалом. На централизацию и
децентрализацию действуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику в
отношении организации фирмы следует адаптировать к уникальным
обстоятельствам ее функционирования.

Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностями. По
существу, ни одна компания не принимает только централизованные или
только децентрализованные решения; напротив, любая кампания вменяет
политику в соответствии с типом проблемы и конкретными обстоятельствами.
Место, где принимаются решения, может зависеть от вида продукции,
функции, страны. Кроме того, в жизни принятие peшений редко протекает
так асимметрично, как это может показаться. Иначе говоря, менеджер может
иметь полномочия для принятия решений, но он вправе проконсультироваться
и достичь согласия с другими менеджерами, прежде чем воспользуется
своими полномочиями. Следующий раздел посвящен рационализации размещения
полномочий по принятию решений на уровне корпорации или филиалов. После
выяснения мотивов действий проще будет рассматривать такие аспекты, как
организационная структура, планирование и оценка, которые неотделимы от
философии централизации или децентрализации, в зависимости от выбора
фирмы.

Показатели эффективности функционирования корпорации.

Издержки и целесообразность. Персонал на уровне корпорации в целом
может иметь больше опыта в консультировании или в действительном
принятии решений, но время и расходы, сопряженные с централизацией
решений, могут не оправдывать их высокое качество. Принятие многих
решений нельзя отложить. Некоторые решения на уровне штаб-квартиры
корпорации не могут быть эффективно приняты без установления личных
контактов с управляющими филиалами или наблюдений на месте событий, но
допуск персонала головной фирмы в отдельные страны не всегда
гарантирован.

Необходимо также учитывать отдаленность заграничных филиалов от
штаб-квартиры. Однако по мере развития средств связи и транспорта фактор
расстояния теряет прежнее значение.

Перемещение ресурсов. Факторы производства и готовую продукцию можно
перемещать с предприятия корпорации в одной стране на предприятие в
другой. Перемещение может соответствовать целям корпорации, но при этом
отдельные филиалы от такой передачи ресурсов могут ничего не выиграть.
Решения о подобных перемещениях обычно принимаются централизованно,
поскольку они требуют притока информации из всех операционных
подразделений и ее обработки. С перемещением pecyрсов могут быть
связаны самые разные решения, но лишь в немногих случаях необходимость
их централизации нуждается в особой аргументации.

Прибыли корпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов
производства — капитала, кадров или технологии — из одного филиала в
другой. Без некоего центрального пункта контроля пришлось бы передавать
отчетную документацию от одного подразделения другому, для того, чтобы
выявить в каждом месте ресурсы, которые могут быть использованы где-либо
еще. Аналогичным образом, если экспортные операции между подразделениями
необходимы для поддержания непрерывного производственного процесса
(например, в случае, когда для получения конечного продукта необходимы
вертикальная интеграция или взаимозависимые комплектующие),
централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные решения
могут относиться к экспорту в адрес посторонних компаний, сопряженному
с вопросом о том, у кого сосредоточенны полномочия по принятию такого
решения. Например, если корпорация располагает производственными
мощностями в США, Венесуэле и Германии, то откуда следует выполнять
экспортные поставки в ЮАР? При централизованном ответе на данный вопрос
можно избежать ценовой конкуренции между филиалами, приводящей к
снижению доходов корпорации в целом. Кроме того, не следует забывать о
ряде дополнительных факторов, в том числе издержках производства,
транспортных расходах, налоговых ставках, валютном контроле и уровне
использования производственных мощностей.

Экономичность и взаимосвязи, обеспечиваемые стандартизацией.

Единообразие выпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и
политики корпораций в глобальном масштабе не всегда наилучшим образом
влияют на отдельные операции, но общий выигрыш при этом может
компенсировать потери филиалов. К примеру, стандартизация оборудования
используемого в производственном процессе, может содействовать снижению
закупочных цен для корпорации в целом благодаря скидкам, зависящим от
размера партии. Она же может способствовать снижению расходов на
обучение механиков, обеспечение персонала инструкциями, создание и
хранение резерва запасных частей. Корпорация может раcсчитывать на
экономию в любом виде деятельности, например при проведении рекламных
кампаний, исследований и разработок, групповом страховании. Единообразие
ассортимента способствует повышению гибкости при размещении заказов на
поставки, когда возникают перебои в снабжении из-за забастовок,
катастроф или внезапных скачков спроса. Для компенсации дефицита в одной
стране можно просто нарастить объем производства в другой.

Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом
уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные
филиалы не отклонялись от общей линии или методов ведения дела
настолько, что контроль будет полностью утрачен. Если страновые
подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправленно изменять
выпускаемую продукцию, политику и методы, разнообразие в конечном счете
может оказаться настолько значительным, что экономичность станет
недостижимой и черезвычайно затруднится взаимообмен кадрами, продукцией
и идеями внутри корпорации.

Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные
чиновники, работники, поставщики, потребители и широкая публика), все
чаще хорошо осведомлены о ее деятельности в других странах. Поэтому
концессии, легко полученные в одной стране, порой не столь доступны в
другой. В таких случаях для привлечения на свою сторону широкой
общественности руководство странового филиала, например, может
устанавливать льготные цены для местных государственных закупок и
разрабатывать планы участия работников в прибылях. Но если
государственные чиновники и рабочие в другой стране потребуют принятия

аналогичных мер результатом станет снижение прибылей вследствие
выполнения этих требований или ухудшение отношений с общественностью
из-за их невыполнения.

Даже внутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут
повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потребителей,
особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты
деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отражаются на
сбыте продукции во всех других странах. Это в большой степени верно,
когда потребители товаров промышленного назначения хотят поучить
единообразную продукцию независимо от страны изготовления. Если цены
значительно изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце
концов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чем покупать
конечную продукцию на месте.

Стратегия глобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна
определять, что именно для нее целесообразнее — усиление конкурентных
позиций в отдельных странах или же интегрально, на глобальном уровне.
Помимо разрешения дилеммы "стандартизация или дифференциация продукции
по странам", компании следует принимать во внимание ряд дополнительных
факторов. Один из них: можно ли осуществлять крупномасштабный экспорт
комплектующих изделий и готовой продукции таким образом, чтобы их
стоимость для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того,
особенности производственного процесса, транспортные расходы, импортные
ограничения сказываются на величине выгод от интеграции производства.

Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в
глобальном масштабе также может обусловливать характер решения о
целесообразности повышения эффективности глобальной деятельности за счет
филиалов в отдельных странах. Например, ценовые уступки производителю
автомобилей в Бразилии могут помочь расширению объема поставок из других
стран, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может
также воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там,
где конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самым улучшать
конкурентные позиции на глобальном уровне.

Аргументы в пользу компетентности

Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то,
что поставленные на руководящие должности люди будут действовать
ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами является,
как правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные
факторы, влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что
слишком часто нереалистичные оценки обусловливают делегирование
чрезмерно широких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и
в филиалах. К нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что
только руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что
могут принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том,
что только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие
контроль.

Достоинства управляющих и местные условия.

Управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективно и
неэффективно на местном уровне, поэтому им обычно предоставляют большую
свободу действий, когда местные условия воспринимаются, как сильно
отличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб –
квартиры американской корпорации чувствуют себя гораздо более
компетентными в практическом руководстве работой канадского филиала,
нежели мексиканского, так как считается, что для успеха первого нужно
примерно то же самое, что и в США. Тем не менее местные условия могут
быть более важны при выполнении одних управленческих функций по
сравнению с другими.

Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководящим
кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управления,
относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах,
длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эти
факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию
решений на уровень тех или иных страновых филиалов.

Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой
продукции может определять соотношение уровней компетентности персонала
штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных
видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям;
поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно принимать решения,
распространяющиеся на подавляющее большинство страновых филиалов.

Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный
рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в
стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных
случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для
избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране.
Если происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает
необходимость участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с
ситуацией, когда технология в течение длительного времени стабильна.

Переменные времени и размеров предприятий. Как правило, чем дольше
работает компания на зарубежном рынке, тем больше объем продаж за
границей и богаче опыт разрешения проблем. Чем больше размах операций за
границей, а также чем крупнее филиалы компании в конкретных странах тем
сильнее влияние этих факторов на выбор места принятия решений.
Нарастание централизации наблюдается, когда формируется достаточно
большой круг квалифицированных специалистов в штаб-квартире. Компания с
очень ограниченными зарубежными операциями не может позволить себе
накапливать опыт принятия централизованных решений и вынуждена
делегировать эти полномочия на уровень управляющих на местах. Однако
если размах операций в конкретной стране очень велик, соответствующий
филиал может сформировать свою группу экспертов, и отношение центра к
нему будет иным, нежели к мелким подразделениям.

Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места принятия
решений следует учитывать степень важности конкретных решений. Иногда
эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате
принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем
выше уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если
говорить, например, о решениях в области маркетинга, то
самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкции изделия нельзя
сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования или
распределения продукции. На конструирование обычно эатрачивается гораздо
больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальный
ущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать
или отменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и
распределения, обычно намного проще. Вместо непосредственного
определения круга решений, которые можно принимать на уровне филиалов,
целесообразнее установить пределы величины расходов и предоставить тем
самым автономию филиалам в принятии решений, не требующих значительных
капиталовложений, при этом настаивая на утверждении наверху более
крупных операций.

Аспекты децентрализации.

Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в практике
управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира берет на
себя обеспечение всей информацией, необходимой для принятия решений. По
сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и не суметь
разработать оптимальные межнациональные или стандартизированные
программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие
фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер
энд Гэмбл", например, предоставила европейским филиалам почти полную
автономию в адаптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к
местным условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских
операций, она делегировала одному из своих бюро ответственность за
разработку стратегии для Европы в целом без учета местных особенностей,
сильных качеств отдельных европейских филиалов и интересов их
руководителей. С тех пор «Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня
стандартизации применительно к управлению производством и сбытом
продукции по целому ряду отдельных торговых марок, однако возглавила эту
работу группа представителей европейских филиалов. В другом случае
"ИЭмАй" (EMI) — компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип
обратной связи только в отношении английского рынка, пытаясь установить,
в какой мере ее центральная лаборатория должна усовершенствовать сканеры
для компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения
четкости иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный
американский рынок, на котором потребители предпочитали другие
усовершенствования и менее длительный период сканирования. Как только
"Дженерал Электрик" сократила длительность периода сканирования, она
захватила американский рынок и обеспечила более значительную экономию,
обусловленную ростом производства, чем «ИэмАй», которая начала терять
доходы и была вынуждена приинять предложение о поглощении ее другой
фирмой.

Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная стратегия
обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при которых
филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается,
когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана с
уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут
оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку
местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда
стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем
контроль на уровне отдельной страны.

Учет эффективности работы филиалов. Некоторые решения могут эффективно
приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае
технико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными
издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается
ответсвенности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут
больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю обычно
рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не
дает мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к
своей работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на
должность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса
может быть компенсировано системой материального стимулирования,
исключающей наказание менеджеров за последствия решений, находящихся вне
их контроля. Фактически система оплаты труда, при которой местные
руководители отчасти премируются в зависимости от реэультатов работы
корпорации в целом, может способствовать развитию глобального подхода на
уровне каждого странового подразделения.

Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что
предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению в страны
базирования руководящих и технических функций во все возрастающих
масштабах, а слаборазвитым странам остается только
низкоквалифицированная работа. Они вспоминают колониальные времена,
когда местным жителям запрещалось занимать ответственные посты, а участь
каждого из них зависела от колониальных властей. Они особенно
подчеркивают, что МНК почти все исследования и разработки проводят в
странах базирования или других промышленно развитых странах.

Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые
аргументы в пользу централизованного проведения исследований и
разработок в странах базирования, например: наличие значительного числа
людей, работающих непосредственно на компанию, близость частных
исследовательских организаций и университетов, а также общие выгоды,
обусловливаемые снижением уровня дублирования усилий при
централизированном управлении исследованиями и разработками

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача
адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для более
эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям
корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет
результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и
типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы
корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне
страны базирования, и перспектив достижения целей мeждyнapoдной
деятельности и общих целей корпорации во времени.

Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные
структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой
страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера
деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в
странах создаются дополнительные структурные подразделения для
координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и
методов ведения операций и размещения производственных подразделений в
стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль.
Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на
достижение целей корпорации.

Степень важности операций

Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения
общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в
организационной структуре, на который поступают отчеты операционных
подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности
должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится
фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки
продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на
продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в
этом случае очень немногие работники заняты экспортными операциями. Так
как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками,
специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в
разработке соответствующей кадровой политике или программ подготовки и
обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в
другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые
или налоговые вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того,
платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает
проблем с переводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы
подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых
маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток
наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции
представляются настолько малозначительными, что высшее руководство почти
не замечает экспортных сделок. Соответствующие обязанности могут быть
возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными
для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В
этих условиях заниматься зарубежными операциями может специалист,
находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные
стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными
условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или
консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту
деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют
значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов
продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники,
занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению.

Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино
(например, в рамках международного отдела или подразделения) или же
сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам
алогично структуре компании в стране базирования. На рис. 1 в упрощенной
форме проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в
организационную структуру; практически каждая компания исповедует
какой-либо из этих подходов.

Международный отдел. Организационное выделение международных операций
позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься таким
разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации,
заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами
зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий
отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в
организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность
распределена между обычными производственными или функциональными
подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с
бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее
развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных
взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами,
которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и
другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов
оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не
допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя
улучшения собственных показателей работы.

Рисунок 16.1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в
самостоятельное подразделение, так, например, действует фирма «Кэмпбелл
Суп» (Campbell Soup). Хотя подобная структура не очень популярна у
европейских МНК, ее явно предпочитают МНК, базирующиеся в США. Одна из
причин такого расхождения во взглядах состоит в том, что американские
компании, как правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем
европейские; по этой причине именно обретение «критической массы»
позволяет их международным отделам набрать силу.

Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г

(рис. 16.1) представляют варианты скорее интеграции международных
операций, нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б)
популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего
путем приобретения других фирм) группами продукции, как, например; у
«Моторолы». Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри
страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом
разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед
руководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.

Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная
структура, построенная по географическому признаку (рис. 16.1,В),
популярна прежде всего у компаний с очень развитыми международными
операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или
региона. Установлено, что такая структура чаще встречается среди
европейских МНК типа «Нестле», чем среди американских, поскольку для
последних внутренний рынок имеет огромное значение. Вспомним, что
«Нестле» может использовать такую организационную структуру, потому что
в ее операциях ни один регион не имеет преимуществ.

Функциональная организационная структура. Функциональная структура
применяется (рис. 16.1.Г) прежде всего компаниями, занимающимися
добычей полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку
их продукция в высшей степени однородна, следовательно, методы
производства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такую
структуру использует, например, нефтяная корпорация «Экссон».

Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или
вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения,
некоторые фирмы, например "Доу Кемикл", выбирают матричную
организационную структуру (рис. 16.1.Д). В организациях такого типа
зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой
(продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит:
поскольку каждая группа делит ответственность за международную
деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы
становятся более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и
в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая
вырабатывает глобальные стратегические перспективы. К примеру,
управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы
персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в
соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать
технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля. Те
же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы
региональные управляющие уделяли достаточно внимания цехам по
производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только
продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения
также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других
подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия
стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее
она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что группы
и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и
когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия,
приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на
уровне выше группового. Такме факторы, как особое доверие начальства
конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание
решений в их пользу. Видя все это другие сотрудники могут прийти к
выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной
группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего
управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как
им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в
относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе
принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно
те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный
стратегический выбор. Таким образом достоинства матричной структуры
будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями.
Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему,
например, регулярное перераспределение работников между группами и
разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих
потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной)
на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с
дополнительными издержками.

Динамичность организационных структур

По мере расширения деятельности кампании изменяется ее
организационная структура. Например, когда подразделений по производству
продукции становится очень много, структура обычно переходит от
функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и
расширение международных операций может обусловливать структурные
изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно
экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или
функциональной службе. Но если международные операции продолжают
развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей,
такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его
можно заменить достаточно автономным международным отделением. Или же
каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою
продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания
предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может
понадобиться дробление международного отделения, например по
территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих
на внутренний рынок. Например, в случае "Нестле" трудно представить
себе единое международное отделение, ибо через него проходило бы свыше
95% торгового оборота компании.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным
организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая
организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная
компания может, например, в отличие от других отделений подчиняться
непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное
взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые
обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут
потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру
компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ

На всем протяжении данной книги подчеркивается необходимость адаптации
ресурсов и целей компаний к разнообразным и переменчивым условиям
деятельности в других странах. По сути дела, в этом и состоит
планирование (planning). Ничего не планируя, компания только по чисто
случайности может найти оптимальный путь проникновения на зарубежные
рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без планирования
лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с точки
зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных странах.
Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось выше,
данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого процесса.

Контуры планирования

Согласно рис. 16.2 планирование должно включать выбор долгосрочных
целей с учетом внутренних и внешних факторов. Конкретизирующие
характеристики, приведенные в каждом блоке данной cxeмы, соответствуют
позициям, рассмотренным в разделах, посвященных среде функционирования и
операционной деятельности компаний. Заметим, что на первом этапе (А)
разрабатываются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые
на долгий срок сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои
конкурентные возможности на глобальном уровне. Хотя немногие компании
начинают, имея столь четкое представление о перспективе, все, как
правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигают успехов в
международной деятельности. Такие компании, как, например «Хонда» и
«Кэнон» (Canon), разработали стратегические нaмepeния задолго до выхода
на международный рынок. На следующем этапе (Б) проводятся анализ
внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании,
ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а также
факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные
подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически
выстроить структуру международной деятельности (этап В). Например, если
компания сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением
конкуренции со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью
выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, приобретение
ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта
или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает определить, какие из
целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода
планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей ведения
бизнеса.

Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается
проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует
выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д).
Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в
отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким
образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет
дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для
достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность
ресурсов или условия деятельности. Компания может, к примеру выбрать
вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную
организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководителям
следует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен
валютный контроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет
тогда располагать головная организация или что ей делать без фондов?
Может возникнуть необходимость получения дополнительных кредитов в
стране базирования, перевода средств из других филиалов, задержки
расширения бизнеса в стране базирования и выплаты дивидендов своим
акционерам. Без выяснения приоритетов корпорация может принять поспешные
решения для частичного достижения целей.

Конкретные цели следует также установить для каждого операционного
подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от
плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной
оценке руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем
случае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей.
Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически
обеспечивающий компании принятие решений в соответствии с ситуацией.
Методы оценки рассмотрены далее к данной главе.

Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и
стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки
стратегические планы родственны этапу А — "Выбор долгосрочных целей» Они
связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность
всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой
степени. Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают
конкретные средства для их достижения. Однако временные границы
оперативных планов достаточно условны. Например, руководитель фирмы
«Юнилевер» ограничивает период оценки краткосрочных потребностей
потребительских товарах сроком в 3—5 лет, что гораздо меньше срока
оценки долгосрочных потребностей, например влияющих на проект
строительства англо-французского туннеля под Ла-Маншем. Хотя средства
для реализации стратегического плана могут поступать из всех
подразделений компании, лишь на уровне корпорации можно распределять
ресурсы таким образом, чтобы осуществить все запланированные изменения в
политике, касающейся регионального и продуктового аспектов деятельности.
Кроме того, только сотрудники центральной штаб-квартиры, располагая
информацией о глобальной деятельности корпорации, конкуренции и
тенденциях, способны разрабатывать стратегические планы.

Неопределенность и планирование

Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно
согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более
высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных
операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних
сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно
оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор
заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения
задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит
конкретную продукцию, используя свои методы.

Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее
потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем
выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для
сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной
труднодоступностью точной информации на международном

уровне.

ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕСА

Иследования среды бизнеса предпринимаются для уменьшения мности в
процессе принятия решений, расширения или сужен осматриваемых
альтернатив, оценки достоинств существую эамм. Уменьшение
неопределенности подразумевает ответы на и контроля можно повысить, ответив на следу» зсы: достаточное ли число
ict дистрибьютор? какова доля
рынка, принадлежащая фирме'

змах исследований

омпании редко удается собрать всю необходимую информацию 'о обусловлено
временными ограничениями, поскольку необхол эд контроль рынки сырья,
прежде чем это сделают конкуренты. 1, любые предложения покупателям
имеют предельные сроки. < ^формации — еще один важный фактор. Чем больше
регион, 1ерирует МНК, тем больше альтернатив решений и сложнее c6i щии.
Поэтому полезно ограничиваться информацией только .м, имеющим, по
оценкам, наивысший потенциал. Один из м

•оит в оценке стоимости сбора данных, а также вероятной ок

•их издержек за счет последующего увеличения доходов или chi )ат. На
основе этого компания может расположить исследое эоекты в порядке их
предпочтения, исходя из ожидаемой отдач! з сбору данных.

юблемы качества информации

[схватка сведений или наличие устаревших и неточных данны 1М странам
сильно затрудняют исследования и повышают их с отдельных странах,
например в США, государство собирает ( збные данные о закупках, а также
демографические данные, j-^большую плату может получить любой человек
или фирма. (Г денке ряда экономистов, данные по ВНП США могут занижа!
1чину до 15%, а результаты переписи населения в 1990 г. осп
?едставителями нескольких городов и штатов, утверждавши?. вселение
недосчитали23). Используя выборки, основанные на / 1формации, фирма
может сделать довольно точные выводы o-i > емкости и расположения
сегментов рынка, по крайней мерб енным категориям товаров. Кроме того,
наличие множества щионерных компаний, например в США, от которых часто
тр1 эытия информации о деловых операциях, позволяет без больп 1учить
сильные и слабые стороны конкурентов. Наконец, фи^ :пользовать
результаты многочисленных бихевиористических ] ий, посвященных
предпочтениям и привычкам американских г :й. Располагая такой
информацией, фирма может разработа ди провести выборочное тестирование
рынка, чтобы получи! гражающие ожидаемое поведение более крупной,
специально ой группы потребителей, выбранной для сбыта продукции. I-уют
страны, чьи данные по численности населения, общенаци оходам и внешней
торговле вызывают сомнения, а данные пс отребителей вообще не
собираются. В таких странах бизнесом я заниматься в атмосфере
секретности, о поведении потребите;

огадываться, а от посредников получать уклончивые ответы. В итуации
только путем дорогостоящих первичных исследован лдбрать нужные варианты
решений. (Причины некачесгвеннос' вносящихся к международной
деятельности, рассмотрены в п] l данной главе.)

нешние источники информации

-1исло организаций, занимающихся сбором и обработкой инф< международному
бизнесу, а также число публикаций, посвяще юпросу, чересчур велико,
чтобы эту тему можно было здесь п< эетить. Но в целом основные источники
информации _ это фй цие за счет ее продажи; фирмы, предлагающие
различные уеду леждународным бизнесом; государственные учреждения и меж,
>рганизации.

1ндивидуализированные отчеты. Почти в любой стране дейс-tbi,
специализирующиеся на изучении рынка, и фирмы, оказыв. семенам
консультационные услуги. Естественно, качество и сто обных исследований
варьируют в очень широком диапазоне. ( ой источник информации является
наиболее дорогостоящим в идуализированного характера исследования, из-за
чего распре гоимость между, несколькими фирмами практически невозмож! эт
факт, что клиент может определить параметры требуемой ин 1сто
оправдывает понесенные расходы.

пециализированные исследования. Некоторые исследователь ^зации выполняют
специфические исследования, а затем про^ :нные данные любой
заинтересованной фирме намного деше:

[учае индивидуализированных исследований. Результаты исс;

югда оформляются в виде справочников по фирмам, рабогаюц icthom регионе,
где по ним приводится дополнительная фин |угая информация. Это могут
быть справочники по отдельные пример по Бразилии; формам бизнеса,
например по лиценз» нкретным видам продукции, например по детскому
питанию. '•. [ть и комплексные справочники, например с таким названием
[портных комплектующих изделий для автомобилей в Германии

фмы деловых услуг. Почти все организации, обслуживаю народные операции,
а именно банки, транспортные агентств эские фирмы, публикуют отчеты,
доступные потенциальным i

•и отчеты обычно посвящены либо бизнесу в каком-нибудь pel конкретной
теме, представляющей всеобщий интерес, напри:

збложению или законам о торговых марках. Поскольку отче1 рованы на то,
чтобы обслужить многие фирмы, им обычно здифических подробностей, важных
для принятия решений, т

• они содержат полезную общую информацию. Часть переч ганизаций, кроме
того, может неформально сообщить мнени р о репутации возможных партнеров
по бизнесу, а также име] :оторыми целесообразно вступить в контакт.
Руководство моя тучить необходимую информацию от других компаний,
рабо-бранном регионе.

^дарственные учреждения. Правительство страны — еще [ник информации.
Количество и качество статистических отче1

•л от страны к стране. Когда государство или государственное
заинтересовано в стимулировании иностранного бизнеса на а ории,
количество и многообразие статистической информац] ь значительными.
Например, Министерство торговли США к 1ит воедино такие важные данные,
как новшества и порядок р-1ия бизнеса в конкретных странах, но и
помогает в установлени! в с деловыми людьми за рубежом.

»кдународныв организации и агентства. Многочисленные i цные организации
типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционирую огих стран и поддерживаются ими.
Все они располагают мног ми исследовательскими группами, которые
занимаются статис заботкой данных и выпускают отчеты и рекомендации по
общи? ям и проблемам. Многие банки, финансирующие международн :,
субсидируют также проведение исследований с целью техни» чсского
обоснования проектов.

эговые ассоциации. В отраслях производства многих видов п^ даны торговые
ассоциации, которые собирают, оценивают и рас от самую разнообразную
информацию, относящуюся к техни' [курентным показателям отрасли.
Значительная часть этой инф >ажена на страницах торговых журналов,
остальные же данш гь доступны только для членов ассоциаций.

«дпании, занимающиеся информационным обслуживанием.

эт компании, располагающие службами поиска информации, лчно создают базы
данных, поступающих из сотен источников, згие из вышеописанных. За
плату, а иногда бесплатно через пу шиотеки любая фирма может получить
доступ к этой компьюте i информации и тут же распечатать ее в нужной
форме.

>р информации собственными силами

IK приходится своими силами выполнять многие исследовани 1ей. Иногда
исследование может заключаться в пристальном i i и интервьюировании.
Исследователи могут увидеть, какие тов:

•я на рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки р ия и
установить уровень конкуренции. Например, в некоторых куренция на рынке
готовой одежды может обусловливаться раб bix портных в большей мере, чем
магазинов розничной торгов. енцию пылесосам могут составлять горничные,
пользующиеся а не другие компании по выпуску бытовой электротехники.
цные товары могут конкурировать с производимыми на местах i анализ не
позволяет выявлять подобные проблемы. Во многих

•е банкиры вынуждены больше полагаться на репутацию клиен их финансовые-
отчеты. Точно поставленные вопросы могут да"

ересные результаты.

Компании часто устанавливают для себя некие минимальные к] жащие базой
при принятии решений. Если компания считает г м рынок емкостью 35 млн.
долл., нецелесообразно тратить ьги, чтобы определить, какова его
реальная емкость, находят нкзм, в интервале 90—100 млн. долл. Зачастую
фирма должна проявлять исключительную фантазик звычайно наблюдательной.
Так, один производитель безалкогол

•ков захотел выяснить, какую долю рынка он занимает в Мексик :ии с
конкурентами. Попытки сделать оценки по данным магазн принято в стране
базирования, оказались безуспешными из-за :ной разбросанности пунктов
распределения. Но производитела варианта решения, каждый из которых был
осуществим: изг •ышек к бутылкам захотел выяснить, сколько крышек было
про му его клиенту, а таможня предоставила данные по объему имг нтрата
для приготовления безалкогольных напитков, поступив] му из конкурентов.

ОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

юбая корпорация исповедует некие общие ценности разделяе!» работниками.
Эти ценности образуют корпоративную )грогасе culture) и формируют
механизм контроля, который не] 'могает приводить в действие официально
учрежденные, так с» кратические, механизмы контроля24. МНК в меньшей
стелен ираться на корпоративную культуру в целях контроля, поскол цжеров
из разных стран могут быть разные представления о npi ния дел, а также о
ценностях и предпочтениях, бытующих в шта . Тем не менее многие фирмы
пытаются распространять корпо пьтуру, обеспечивая более тесные контакты
между руководителя ов из разных стран. Частые перемещения менеджеров из
одной утую расширяют представления этих людей и повышают их пр. стеме
ценностей и целей корпорации, а в результате упрощают рные вопросы,
уменьшаются потребность в коммуникациях вну енческой пирамиды и
необходимость контроля за деятельность в . К примеру, компания "3 М" не
только устраивает курсы пс ю квалификации для менеджеров из своих
филиалов, но и с уппы обучения из представителей разных стран, для того
чтоб уппа. была неким гибридом взглядов людей многих национа [веко
(Iveco), второй в Европе производитель грузовых автомо мпания,
образовавшаяся в результате слияния итальянских, н< >анцузских фирм,
пришла к выводу, что единую культуру трудн< вать с помощью пожилых,
давно работающих менеджеров. По стоянно занимается активным поиском
лучших выпускников гов по всей Европе и направляет их на работу в каждую
из т] ежде чем они получат назначение в штаб-квартиру корпорации-

Уровень контроля со стороны штаб-квартиры за подбором ру и высшего звена
для филиалов может указывать с достаточж iio, какой уровень контроля над
деятельностью филиалов считж мым персонал штаб-квартиры. Направление
специалистов из с-ювания на руководящие посты в филиалах или даже
установле >тов на подбор и обучение можно считать способом обеспечен]
:ти по отношению к культуре корпорации, а не к культуре фи •шый подход
может быть эффективным даже при частичном эаничным предприятием или в
ситуациях, когда головная фирм филиалов составления перспективных планов
развития .

ГЧЕТНОСТЬ.

>тре6ность в отчетах

габ-квартира МНК нуждается в своевременном поступлении к операционных
подразделений, для того чтобы можно былоим образом распределять ресурсы,
корректировать планы и в, .ть работников. Во-первых, решения по
использованию капитал технологии принимаются почти непрерывно; поэтому
периоди. упления отчетов должна быть высокой, и они должны отраж

•ю, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом Во-втс

^eoxowM обноялять' чтобы ВД^^ь их более реалистичным „ъвер ость
достижения Уловленных целей. Обратная св^

Т'"0 Р"^""^ и """""тем условий, которые могут возле .результаты, важна
для разработки корректирующих шагов в с

стратегии достижения поставленных целей или в форме корр! мих целей.
Наконец, отчеты необходимы для оценки эффектов! вии сотрудников
различных операционных подразделений к эаанение показателей работы не
только помогает определять, к

застуживает вознаграждения или повышения, но и стимулирус! к работников
к устранению собственных недостатков.

Письменные отчеты важнее для МНК, чем для фирмы, занш яько поставками на
внутренний рынок, поскольку менеджеры 1сют значительно меньше контактов
с линейным и администра дленческим персоналом, находящимся на более
высокой ступе [и. В этой ситуации руководителям корпорации не хватает
нефе

общения, которое могло бы помочь им правильно оценить э 'сть работы
филиалов.

чпы систем отчетности

эчти все МНК используют системы отчетности филиалов, подо! тым в стране
базирования2». Этому есть ряд объяснений. Ет. )фективно работает в их
стране, руководители МНК обычно о она будет эффективной и на
международном уровне. Кроме • .мичнее ориентироваться на отчеты одних и
тех же типов, в эт, падает необходимость в разработке новых механизмов
отчетно. водители корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенн е
страны без изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, , ясность
руководству сравнивать один филиал с другими, готов ю отчетность, не
опасаясь, что суммируют "яблоки с апельсинам

Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспече] гнои
прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, ч

способствовать выявлению сфер возникновения проблем. С имания при этом
могут быть текущие или перспективные по зволяющие корректировать
представления о стратегически рая s организации. Особое значение
придается оценке работы филиа его руководителя, хотя прибыльность
заграничного подразделе]

•я одной из важнейших составляющих оценки эффективности д| <
руководителя30.

Не весь информационный обмен протекает через формалиэов;

гы. Во многих МНК специально выделенные для этого С01

•аб-квартиры разъезжают по филиалам. Хотя таким путем мож ть многие
аспекты недопонимания, подобные визиты, если они шены тщательным
образом, таят в себе определенные опасное и стороны, если сотрудники
штаб-квартиры наезжают в тропич< алы, когда дома свирепствуют метели,
работники филиалов м инимать таких визитеров как бездельников. Если же,
с другой ководитель филиала предлагает для рассмотрения прежде всегоы
своей общественной деятельности, а не анализ работы филиа .ики
штаб-квартиры могут счесть дальнейшие поездки напрас! ремени. Кроме
того, если визитеры появляются в филиале, то юрпорация обеспокоена его
действиями, местное руководство » :влять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности

еэультаты работы филиалов или руководителей. Все согла. то деятельность
филиалов следует оценивать отдельно от работ] эдителей. Кроме того,
руководителей не наказывают за условия i водящиеся вне сферы их
контроля. Однако мнения о том что го не следует учитывать при оценке
работы менеджеров на мест шиях значительно различаются. Например,
отдельные фирмы l заграничных менеджеров ответственность за потери
валюты пр] •; другие этого не делают31. Существуют факторы внешней сред!
|ения некоторых компаний не подконтрольные местным менедж<

Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда гся
централизованные решения, направленные на оптимизацик >сти корпорации в
целом. Конкретный филиал может в таких ,чать работать хуже, чем мог бы в
случае, если бы ему предоста |ду действий. По сути дела, стандартные
формы отчетности о paf (много "центра прибыли" вполне могут
камуфлировать значение нный филиал на самом деле имеет для корпорации в
целом.

>авнение издержек и систем бухучета. Структура издержек i олько
различаться между филиалами, что их сравнение по этом

становится невозможным. Например, отношение расходов на ю плату к объему
продаж в одной стране может естественным [Ть выше, чем в другой, если в
первой стоимость рабочей силь питальные затраты высоки по сравнению со
второй. Различная хучета также может создавать проблемы. Почти все МНК
ве мплект бухгалтерских книг, который соответствует принципам мпании, и
еще один, удовлетворяющий местным требованиям к

рвновой риск. При оценке инвестиционных возможностей i мпании исходят из
минимально необходимого уровня дохода на :и, когда речь идет о странах
высокого риска. Поступив таким мпания должна рассчитывать, что ее
предприятие в стране высо

будет работать так, чтобы оправдать надежды на высокую ] >чти все
компании согласны с тем, что такой анализ целесообра:

ни одна из них не знает приемлемого способа встраивания ci ска в оценку
эффективности работы созданного ею предприята;

едполагают, что такое встраивание станет наказанием для мене сковых
странах, так как сделает их ответственными за нечто, я щееся вне сферы
их контроля .

оказатели оценки

южественные измерения. Каждый способ построения кол! х показателей
оценки на международном уровне обладает недос .этому для тех, кто
чересчур полагается на какой-то один спосо! и, предпочтительнее может
быть система, основанная на совоказателеи. Обычно в оценке филиалов и их
руководителей пре [нансовые критерии. Хотя используется множество
критериев, кные среди них — сопоставление плановой и фактической приб
вого и фактического объема продаж и дохода на капитал. Пс итерия плюс
доход от продаж являются наиболее распростра казателями эффективности
работы менеджеров. Используют огочисленные нефинансовые критерии.
Единственный из них, дчно придается большое значение при оценке работы
филиале 4рост доли рынка, принадлежащей филиалу. Отдельные нефи 1терии
существенны также и для оценки работы управляющих . К ним относятся
прирост доли рынка, контроль качества и с» равительством
страны-реципиента33.

нцепция бюджета. Один из способов преодоления трудностс фективности
работы филиала состоит во внимательном анали;

что дает МНК возможность отделить ценность филиала как та !ества работы
его руководства. В бюджете указываются цели длл лиала, что помогает МНК
формулировать и общие цели кос

тех пор пока руководитель филиала работает ради достиженщ той в бюджете
цели, а не ради обеспечения какого-либо Крите юда на капитал, у него
будет меньше проблем, связанных с ин мнениями валютных курсов и
трансфертных цен.

>ио6ретение информации

сих пор обсуждение было посвящено информации, необходр

•нки эффективности работы филиала и его руководства. Но пои/ аб-квартире
корпорации требуется дополнительная информ кно классифицировать
следующим образом:

Информация, собираемая для координации из центра, напри ные о кассовой
наличности и потребностях филиалов в ней.

Информация, относящаяся к внешним условиям, например ре анализа
политической обстановки и состояния экономики на м<

Информация, необходимая для реализации обратной связи м ловной компанией
и филиалами, например данные о прорывах ти исследований и разработок.

Данные по обмену информацией между взаимосвязанными фш Информация для
внешней отчетности34.

Информационные потребности весьма широки, поэтому к 1лкиваются с двумя
проблемами: 1) расходы на информацию м ъся чрезмерно высокими в
сравнении с ее ценностью- 2) возни рмационный потоп", свидетельствующий
об избыточности инф

•дельные компании используют метод под названием "планомес 1
приобретаемой информации", выражающийся в периодичес] енке каждого
нового документа или услуги, предоставляемых |авнивая число ссылок на
источники информации, которая был;

и сочтена относящейся к делу, компания может ограничиться 1ием только
важных для нее информационных источников.

эвместимость. Еще одной проблемой является совместимое ации, необходимой
для филиалов и руководства корпораци) 1учаях, когда филиалы пытаются
решать сходные проблемы, \ ационные потребности могут сильно
различаться. Поэтому ру:

)рпорации может оказаться перед ди -геммой: сравнивать нес ые данные или
требовать дополнительные данные от филиале! ?т означать лишние рястоды.
Подход, принятый некоторыми < .стоит в том, чтобы собирать информацию в
разных формах, правлять копии и результаты ее анализа в централизованные
б;

ix. Для удовлетворения многих потребностей корпорации ста! [Я в принципе
не так уж необходима, кроме стандартизации » |я, которая нужна для того,
чтобы персонал штаб-квартиры мо гь показатели работы филиалов и
разрабатывать более точны ятельности на местах.

Помимо проблемы единообразия данных или кодирования t и, крупным
препятствием на пути своевременного получения ее >й информации является
несовпадение используемых в разныэ годов обработки данных; особенно это
относится к информз <нике и программному обеспечению. Введение
единообразного

•шт очень дорого, поскольку различаются не только оборудовав Встающий на
нем персонал и системы передачи данных36.

формационные центры. С расширением сетей телекоммуит мпьютерной связи
руководители филиалов, расположенных ! ^анах мира, получают возможность
обмениваться информацией :ки без промедления. С одной стороны, это
позволяет осуществ! чную централизацию, поскольку можно исследовать в
реальном времени последствия применения того или иного варианта гл(
1игики. С другой стороны, руководители филиалов могут стать i тамн.шли,
получая •& свое распоряжение необходимую информац

раничения, распространяющиеся на передачу данных. Мно

приняли или собираются принять законы, прямым или kocbci юм
ограничивающие международные потоки данных. Эти зак< маются по трем
основным причинам. Первая — это озабочен воду обеспечения личной
неприкосновенности граждан, что ( юсится к случаям, когда сбор и
передача данных о работник,

•ь компании неоправданные преимущества над индивидами. 1чиной являются
экономические факторы, например рабочие 1иале будут потеряны, если
обработка и анализ данных буду] ься за границей, а передача ресурсов
будет происходить без i тенсаций стране, их создавшей. Третья причина
заключаете, информационные сети корпораций могут использоваться дл-й
передачи военных и коммерческих сведений за границу37. Х( МНК считают
эти ограничения проблемой будущего, а не нас! оделенные положения
государственного регулирования уже ее и области трудности для МНК38.
Ограничения затрудняют грализованной кадровой документации при
перемещении раб( аз страны в страну. Например, фирма "Берроуз"
(Burroughs) ш делать кадровую документацию из Германии в другие страны.
законы требуют, чтобы местные покупатели (например, обору. обработки
данных, соответствующих материалов или услуг, ie филиалы иностранных
фирм, хранили копии и контролиров

гсредаваемую информацию. Компании озабочены связанными юлнительными
расходами и возможностью попадания конфиде шформации в руки конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ В СПЕЦИФИЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ ^^

1риобретения

^ак было отмечено в примере с фирмой "Нестле", политика р;

срез приобретение новых фирм может создавать специфическ:

еы управления. В случае "Нестле" несколько приобретений в CI и к тому,
что отдельные территории оказались в ведении более э филиала, а кроме
того, появились новые направления бизне. ых руководство корпорации не
обладало опытом. Еще одна пр эзможная привычка к автономии руководителей
приобретен» [опытки централизации процедур принятия решений или измй
эдов ведения операций могут обусловливать недоверие, опасен:

елание перемен. Это тем более верно, когда приобретается фи] эй стране.
Сопротивление может исходить не только от персон. илиала, но и от
государственных учреждений. Последние мог >вать разные способы для того,
чтобы права принятия решени! дутри страны.

1ереход от национальной к глобальной стратегии

.епросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда ;ли
страновых подразделений привыкли к значительной автон< :обенно сложно
для компаний, пытающихся перейти от стратег] -трованной на каждую из
освоенных стран, к глобальной стра-i эимер, в Европе в собственности
многих американских компа ггся весьма независимые филиалы. Уже не одно
десятилетие эту ункционируют в Англии, Франции и Германии. Американские
^ lcto сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их инте! эскольку
местные менеджеры всегда усматривали в таких намере пение своих
интересов.

>тделения или филиалы

^теоводство головной фирмы, создавая предприятие за границе:

яцить, будет это предприятие отделением или филиалом. Заруб :ление
(branch) по закону не является самостоятельным относи-звной компании, по
этой причине оно может функционирова' /дучи 100%-й собственностью
головной компании. Филиал (:

редставляет собой индивидуальную компанию даже в том случае эвная фирма
обладает всеми акциями с правом голоса. В силу :ой самостоятельности
филиала принято считать, что ответстве ?лгам ограничивается стоимостью
его активов. Поэтому кред?

•ороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут пре i активы
головной компании. Эта концепция ограниченной отв<

•и — основной довод в пользу предпочтения, оказываемого так<
.ционно-правовой форме, как филиал, поскольку в противном 4 против фирмы
за ее действия в одной стране могут рассмат! ^ли1,0" "P-"1"- Есть
'^•"•".""«"ывающие, что в будуще •я филиала может перестать срабатывать
в судебных ппп„,'

'тГсяТпоа^ обязатстьств- ^ -Ю^^р^^ йхопалправительством Индии по поводу
ущерба, причиненног

сило сто а выплатила по суду 470 млн. долл., что значите и
Индии39"0"'1' ее 50•9%•й доли в «""'•""ом предприятии т

гает вопоо'17 ^илиалы являются самостоятельными компания

ньт mm'0??31"4"' Р""""»'1' которые могут навязываться i головной фирмы.
Обычно никаких проблем здесь ие воз™

:вают случаи, когда американские суды приходят к выводу, чт >вариваются
с другой компанией, чтобы получить конкурснтньк ства. Так, например,
сделала компания "Тимкен" (Timken), когд |ему канадскому филиалу, какие
именно рынки он вправе обсл |е один фактор, имеющий отношение к
контролю, — это публи' дтие информации. Обычно, чем выше уровень
контроля со crop [ьцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие
мес [ичения, как правило, не. да^пЕойтоандю-т&з^—_-„--. --,--.--„ -„„„-.

авнение юридических форм Организации

эма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выб тольких
юридических форм. Их число настолько значительно ч' кем даже перечислить
их здесь; однако некоторые аспекты эаст минания. В дополнение к
неодинаковой ответственности по дол1

еские fhripM,-. ^.^—^. ...-.„„_-_- . ...______ ___ —1--———^,
__„___^.„—

л прав собственности, необходимого числа акционеров, числу и]

которые могут входить в совет директоров, объему информацю i.eu
обязательной публикации, способности приобретения акт шитальные вклады,
характеру допустимой деятельности (выпу :1укции) и минимальным
требованиям к уровню собственного к принятия окончательного решения
фирме следует проанализиро различия через призму своих целей.
Юридические формы орга ельности обозначаются в названиях фирм с помощью
нескольки ий. Так, например, обозначение "Inc." (т.е. корпорация), при
А, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в странах pot» ;пы, A.G. — в
Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ —

и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англи пании
представляют публике список своих ценных бумаг; для юмпаний можно
использовать сокращение "Ltd". В то же время с стране наблюдаются
незначительные различия.

|троль при владении минимумом акций

показано выше, более значительный пакет акций, находящийся мы, дает ей
возможность контролировать работу предприяти. ггда можно получить долю
свыше 50% в предприятии на те, угои страны. Помимо рассеивания акций
среди малозначителн еров, существуют способы, которыми может
воспользоваться I .и инвестор для сохранения за собой контроля над
прсдприят и отсутствии контрольного пакета акций Один из них закл.
гржании контроля над определенным активом, являющимся ;

эбходимым для работы заграничного предприятия, например н

-и, фабричной маркой или сырьем. По сути дела, в этом содеря вация
заключения с заграничным филиалом отдельного лицен:

анчаизного соглашения или управленческого контракта. Для реализации
контроля можно использовать специально р. мые административные средства.
Например, разделить акционе гал на акции с правом голоса и без права
голоса, для того что( и минимальную долю иностранный инвестор стал
обладателем ти акций с правом голоса. Другой способ — заключение вспо!

-о соглашения с держателем контрольного пакета о создании с

-о комитета, в котором инвестор с пакетом, не дающим права к гучает
большинство среди членов комитета.

ридические формы, не связанные с акционерным капита

.именение разнообразных форм ведения операций (экспорт, л» ше,
совместное предприятие) и переход от одной формы к друг иводить к
пересмотру сфер ответственности в организации. В п{ чае может оказаться,
что не все отделы в равной мере участвую рмах деятельности. Например, на
юридическом отделе может лс повседневных обязанностей по экспорту,
однако он может быть <ензированием на том же самом зарубежном рынке.
Такие орг 1ые меры, как, например, плановый обмен информацией или
местных комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия л ии. Фирма
должна также планировать организационные изн Бы сводить к минимуму
препятствия при передаче ответствен] :ой группы к другой. ..
Необходимо также учитывать значение операций, не связанные эм, для
деятельности фирмы в целом. Например, если фирма за тракт только с одним
поставщиком важного узла в составе ю дукции, этот контракт, скорее
всего, будет контролироваться с б манием и на более высоком уровне
организации, чем контракт о стратегического значения. |

"——f " •••кт-тура ассортимента продукции

Большинство компаний производит многономенклатурную ]

Однако вызывает сом.,е™е ...^ ф^^-г. что в^я я^д продукция е>-тивно
реализована на.опр.едедеыно;м--.эярубежн^.,оь^™-^е^ ..сходив
компани^может выбросить на _нрвыи^ынок,.дит снижать объем
капиталовложений в производство основных из пасных частей, а также в
торговлю. Другими словами, компа

свою деятельность, направляя се на обеспечение меньших ceri. кретного
рынка.

Вместе с тем фирма должна постоянно оценивать — следус 1ать какие-то
новые изделия в ассортимент се торговли в к :тране. При этом следует
учитывать возможное влияние такс >бъем продаж и сравнительные затраты
при производстве с -руппы изделий. Иногда фирма приходит к выводу о
целесо^ производства и реализации некоторых непопулярных видов из ле с
продукцией, пользующейся явно большей популярностью, шример. в одном
комплекте рюмки для хеоеса с бокалами п •юанами для воды. Фирма-произвпп
хереса с бокалами д

>ла организовать несколько мел80 -ь порои ет ""У гобы затем
завоевать массовый о косерииных "Р0113110"""™

Ирма Х6ЧР организовать ппп,.,?""01' п0 "РУ™" ^да" "Р°ДУ "^^чяиэ&вагь
производство за границей и сбывать л

^иностранном рынке, то она может создать там крупносерит яство, сочетая
его с импортом других изделий, способствующи 1И данной продукции.

Если зарубежный рынок меньше отечественного, то торговые единицу
продукции могут быть высокими вследствие большиэ к затрат, связанных со
сбытом. Оказавшись перед подобной с «рма может принять стратегию
расширения масштабов предпо 'оизводства. Это может быть сделано за счет
соединения нескол водителей или за счет разработки новых изделий для
местного j рые мог бы реализовать тот же торговый агент2'. "Кока-Кола",
i сширила ассортимент напитков для баров в Южной Африке, ч в лимонада —
в Австралии, стала производить напиток из манг те, томатный сок — в
Бельгии, а также ряд напитков, ocho] еси нескольких соков, — в Мексике и
Индонезии, i

А. Выделение зарубежных операций в отдельное подразделение.

Президент кампании

Промышленный

отдел

Автомобильный

отдел

Отдел авиакосмической электроники

Международный отдел

Компания по производству дизельных двигателей (Франция)

Компания по производству электроники (Франция)

Компания по производству тормозов (Мексика)

Б. Встраивание зарубежных операций а группы,

выделенные по видам продукции.

Председатель правления

Группа

энергетических

систем

Группы

промышленной продукции гражданского и военного назначения

Электротехническая компания (Бельгия)

Компания по производству измерительной аппаратуры (Аргентина)

Компания по производству подъемников (Бельгия)

Компания по производству изделий специального назначения

(Италия)

В. Встраивание зарубежных операций в региональные группы.

Президент кампании

Отдел

Европы и

Латинской Америки

Отдел

Северной Америки и

стран Тихоокеанского бассейна

Великобритания

Венесуэла

Италия

США

Япония

Канада

Г. Встраивание зарубежных операций в функциональные группы.

Президент компании

Производство

Маркетинг

Производство

в

Северной

Америке

Производство в Европе

Маркетинг

в

Северной Америке

Маркетинг

в Европе

Д. Встраивание зарубежных операций в матричную организационную структуру

Президент компании

Группа текстиля

Группа сельскохозяйственной продукции

Группа Европы и Африки

Группа Латинской Америки

Великобритания

Мексика

Б. Анализ внутренних возможностей.

?. Финансовые ресурсы.

1. Нынешние и будущие поступления наличности и потребности в ней.

2. Доступность капитала, в том числе заемного.

3.Возможности перемещения средств.

4.Цели в отношении прибылей и дивидендов.

??. Людские ресурсы.

1.Число работников широкого профиля.

2. Число работников, обладающих навыками деятельности по отдельным
функциям.

3.Возможность перемещения работников с одного предприятия на
другое.

4.Уровень использования производственных мощностей.

5.Способность мобилизовать дополнительные ресурсы.

6.Отношение к международной деятельности.

???. Производственные ресурсы.

1.Использование мощностей и узкие места.

2.Монополистические характеристики.

3.Адаптация продукции, необходимая для продажи ее за рубежом.

4.Соотношение между начальным и стимулированным спросом.

5.Наличие транспорта.

?V. Влияние среды.

1.Изменения в системе снабжения и колебания цен, включая внешнюю
торговлю.

2.Циклические и долгосрочные колебания спроса.

3.Сравнение с другими фирмами по признаку конкурентных
возможностей.

4.Отношение общественности.

А. Выбор долгосрочных

целей

В. Цели на международных рынках (исходя из потребностей, определенных в
блоке Б).

I. Сбыт.

1.Поддержание объема продаж.

2.Увеличение объема продаж.

3.Увеличение надбавок к ценам.

II. Издержки.

1.Снижени прямых издержек.

2.Перенос постоянных издержек.

3.Снижение или отсрочка выплаты налогов.

III. Снижение уровня риска

1.Приобретение впрок дефицитных ресурсов.

2.Диверсификация рынков и источников снабжения.

3.Недопущение появления у конкурентов преимуществ

Г. Анализ местных условий (в странах-реципиентах, уже освоенных или
намеченных к освоению)

I. Некоторые факторы из числа перечисленных в блоке Б.

II. Финансовые факторы.

1.Методы оценки деятельности на местах.

2.Системы налогообложения «де факто» и «де юре»

3.Сроки осуществления расчетов с дебиторами, поставщиками и
кредиторами.

4.Потреббность в инвесторах и потребителях.

5.Государственные приоритеты в отношении использования фондов.

III. Маркетинговые факторы.

1.Стоимость получения и доступность данных по рынкам.

2.Методы и издержки распределения.

3.Характер конкуренции.

4.Государственное регулирование цен, рекламной деятельности и т.д.

IV. Прочие факторы.

1.Отношение к бизнесу в целом.

2.Отношение к иностранным предприятиям.

3.Политическая и экономическая стабильность.

Е. Реализация

I. Установка целей.

1.Объем производства.

2.Издержки производства.

3.Объем продаж.

II. Отчеты, показывающие, где происходят отклонения от намеченных целей.

III. Анализ среды, который может способствовать изменению конечных
результатов.

IV. Корректировка, если она возможна.

V. Переход на план действий в непредвиденных обстоятельствах

Д. Выбор альтернатив (исходя из целей, определенных в блоке В, и
условий, перечисленных в блоке Г)

I.Размещение производственных мощностей.

II. Распределение сбытовых целей.

III. Уровень вовлеченности в международную деятельность.

IV. Стратегия в отношении ассортимента.

V. Перемещение факторов производства и стратегия приобретения других
компаний.

VI. Расположение альтернатив в порядке приоритета.