Реферат: Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория и объект управления
«ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ»
ПЛАН:
Введение
1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах
1.2. Набор
1.3. Отбор кадров
1.4. Определение заработной платы и льгот.
2. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
2.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
2.2. Подготовка кадров
2.3. Оценка результатов деятельности
2.4. Подготовка руководящих кадров
2.5. Управление продвижением по службе
3. ПОвышение КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ
3.1. Удовлетворение работника своим трудом
3.2.Совершенпствование организации труда
Заключение
Список
использованной литературы
Введение
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и
выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являютя одним из важнейших аспектов теории и
практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на
профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных
служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей
ораганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной
области, но и осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с
тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма,
возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали
и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала:
создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного
в ходенабора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и
сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,
развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников
на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионалького
опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в
трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных
отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны
тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно
ниже.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные
и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления
трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и
административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в
должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заключается в наблюдении за работником
и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с
работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или
опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация,
полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее
основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав
работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.
1.2. Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих
для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским,
производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и
будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,
расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К трем наиболее широко применяемым
методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки.
Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует
тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части
собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование
непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция,
как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в
большей мере напоминают их собственные.
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем
кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие
возникающие вопросы.
1.4. Определение заработной платы и льгот.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны
производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество
прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов
значительно возрастает.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную
работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня
производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации
определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и
прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями»
(fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом
не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность
дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно
весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди —
льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете
вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют
«системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные
достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку
влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые
льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема
заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального
значения этих льгот для них в будущем и настоящем.
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей
силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут
выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что
набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными
объектами, стоимость которых со временем снижается посредством
амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой
организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным
повышением потенциала кадров.
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности
своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным
заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для
них просто шоком.
2.2. Подготовка кадров
Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом
заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых
работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному
раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении
своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего
назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их
производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку
со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации
предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из
них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их
работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае
более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна
группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить
свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз
обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами
деятельности.
Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос
об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие
оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1)
развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и
социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение
методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих
кадров.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает
необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает
децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением
по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены
на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении
эффективности деятельности ооганизации.
Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко
применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.
Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической
категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что
управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.